The Valley ofrece consejos para afrontar que los jefes saben menos de IA que los empleados

En muchas empresas, el conocimiento sobre inteligencia artificial está más presente en los puestos medios o juniors que en la alta dirección. Esto crea una desconexión que, lejos de ser anecdótica, puede tener un impacto directo en la capacidad de innovación, la competitividad, la motivación de los equipos e, incluso, en el negocio y la productividad. Cuando los líderes no comprenden las posibilidades reales de la IA, ni sus limitaciones, es difícil que impulsen una estrategia coherente de transformación digital. Además, esta brecha de conocimiento genera frustración en profesionales altamente cualificados que sienten que sus ideas no son escuchadas o comprendidas por quienes toman las decisiones.

Según estudios del sector, el 62% de los empleados a nivel mundial afirma estar utilizando herramientas de IA generativa en su trabajo diario, mientras que solo el 30% de los directivos declara sentirse cómodo tomando decisiones relacionadas con esta tecnología. Esta brecha ralentiza la adopción efectiva de la IA e impide que se diseñen políticas y flujos de trabajo alineados con las nuevas capacidades del mercado.

"Lo que estamos viendo en muchas compañías es que los profesionales más jóvenes ya no esperan que sus líderes lo sepan todo, pero sí exigen que estén dispuestos a aprender. En un mundo donde la tecnología cambia cada seis meses, la humildad intelectual y la actualización continua son las nuevas credenciales de liderazgo. Esta disparidad no puede arreglarse solo con voluntad: necesita estructuras formativas sólidas y adaptadas al ritmo del mercado. Las universidades corporativas, los itinerarios de aprendizaje personalizados y los modelos de formación B2B son herramientas clave para convertir el reto en oportunidad", señala Juan Luis Moreno, Partner & Managing Director de The Valley Business & Tech School.

En este contexto, los expertos de la escuela de negocios y tecnología han analizado algunas de las palancas clave para cerrar esta brecha de conocimiento en las organizaciones y ayudar a que los líderes vuelvan a estar en sintonía con sus equipos:

1. Fomentar una cultura de aprendizaje transversal y continuo: el concepto de lifelong learning (aprendizaje a lo largo de la vida) ya no es un ideal aspiracional, sino una necesidad corporativa. Las universidades corporativas juegan un papel esencial en este proceso, ya que permiten articular itinerarios formativos que responden a los desafíos reales del negocio. Estas plataformas formativas, combinadas con programas de reskilling y upskilling, impulsan una cultura donde aprender es parte del trabajo, no una actividad externa o eventual. De hecho, muchas organizaciones están colaborando con centros de formación especializados para diseñar programas adaptados a sus sectores. Y es que este tipo de proyectos hay que trabajarlos en tres fases:  

a. Aware: Concienciar sobre la importancia de la transformación y la innovación en todos los niveles de la organización. Esta fase busca preparar a la organización para adoptar una mentalidad continua de cambio e innovación.

b. Empower: Capacitar a los distintos niveles para implementar procesos de cambio e innovación y fomentar una cultura que apoye la creatividad y la mejora continua.

c. Impact: Consolidar el conocimiento adquirido para entender la transformación del sector en el que opera la compañía y su impacto en las distintas áreas de la empresa.

2. C-Level, los mejores embajadores: Crear un plan de acción enfocado también en convertir a líderes de las compañías en piezas clave para ayuda a transmitir el conocimiento de una forma más integrada y eficiente será una de las fórmulas más efectivas. Por ejemplo, el reverse mentoring se ha consolidado como una de las estrategias más eficaces para reducir la diferencia generacional en competencias digitales. A través de esta metodología, los empleados jóvenes o con alto conocimiento tecnológico asesoran a perfiles sénior, ayudándoles a incorporar nuevos hábitos, herramientas y formas de pensar, contribuyendo a eliminar prejuicios generacionales y a mejorar la cohesión de los equipos.

3. Impulsar el liderazgo basado en datos: uno de los grandes cambios culturales que requiere la IA es pasar de un liderazgo basado en la intuición a uno fundamentado en datos. Esto no implica que los líderes deban convertirse en científicos de datos, pero sí que tengan la capacidad de comprender cómo se generan los análisis, qué métricas son relevantes y cómo traducir esos datos en decisiones estratégicas. Los programas formativos dirigidos a comités de dirección o a middle management son fundamentales en esta transición. Una buena práctica es combinar sesiones técnicas con talleres prácticos sobre cómo incorporar insights de IA en la toma de decisiones diaria.

4. Incorporar tecnología sin perder el foco en las personas: muchos líderes todavía sienten que la tecnología, especialmente la IA, puede sustituir su experiencia o incluso hacerlos prescindibles. Superar esta barrera psicológica es clave para que participen activamente en los procesos de cambio. La formación puede ayudar a reinterpretar la IA como una herramienta que complementa -y no reemplaza- la toma de decisiones humanas. En este sentido, es fundamental que los programas formativos también aborden softskills como gestión del cambio, liderazgo empático y comunicación con equipos híbridos. Solo así se podrá generar una adopción tecnológica sostenible y alineada con los valores de cada organización.